Добрый день, дорогие читатели. Сегодня я подробно расскажу вам о делегировании. Если коротко — делегирование, это процесс передачи части полномочий и ответственности за них другому лицу. Обычно делегировать боятся, потому что не могут выстроить эффективную систему. Расскажу из своего опыта. Как сказала моя сестра — я с молодости ощущаю клиническую склонность к руководящей работе. Поэтому мне было предопределно учиться делегировать. Сложного ничего нет — нужно разбить делегируемые задачи на этапы, подробно про каждый из них прописать, как его делать и что должно получиться в результате, а также ответы на часто задаваемые вопросы. Это все. Например, вы запарились сами покупать сотрудникам авиабилеты для командировок в Москву. Пишете инструкцию — билеты ищем на таком-то сайте в эконом классе на нужную и соседние даты. Если стоимость простоя сотрудника меньше, чем разница в цене — берем на соседнюю дату. Паспортные данные сотрудников берем в таком-то документе. Перед заказом проверяем такие-то поля. Если билет дороже чем Х денег — спрашиваем у руководителя, брать или нет.
Идея понятна? Тогда прочитайте статью и начинайте делегировать. Еще один плюс делегировая — вы выстроите систему в своем бизнесе, потому что бессистемные процессы нельзя делегировать. Удачи!
Навигация по странице
- 1 Цели и принципы делегирования полномочий. Что представляет из себя эффективное поручение? Как этому научиться?
- 2 Процесс делегирования: что, кто, кому, когда
- 3 Процесс делегирования полномочий и ответственность
- 4 Делегирование полномочий в менеджменте — плюсы и минусы
- 4.1 Что такое делегирование полномочий?
- 4.2 Психология делегирования полномочий
- 4.3 Чем делегирование отличается от постановки задач?
- 4.4 Преимущества и недостатки делегирования
- 4.5 Плюсы делегирования полномочий
- 4.6 Минусы делегирования полномочий
- 4.7 Делегирование полномочий в менеджменте
- 4.8 Цели делегирования
- 4.9 Правила делегирования полномочий
- 4.10 Виды делегирования
- 4.11 Обратное делегирование
- 4.12 Книги по делегированию полномочий
- 5 Факторы эффективности менеджмента
- 6 Делегирование
- 7 Как делегировать полномочия и не навредить бизнесу?
Цели и принципы делегирования полномочий. Что представляет из себя эффективное поручение? Как этому научиться?
Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.
Что такое делегирование
Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.
Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.
Цели делегирования
К основным целям делегирования можно отнести:
- Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
- Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
- Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.
Принципы делегирования полномочий в менеджменте
Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.
Основными принципами делегирования являются:
- Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
- Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
- Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
- Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
- Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
- Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.
Правила делегирования — разница между правильным и неправильным
Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:
- Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
- Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
- Власть не нужно концентрировать в одном месте.
- Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
- Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.
Этапы делегирования
Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:
- Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
- Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
- Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.
Преимущества делегирования
Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:
- Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
- Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.
С сайта: http://z-motiv.ru/tseli-i-printsipy-delegirovaniya-polnomochij/
Процесс делегирования: что, кто, кому, когда
Процесс делегирования часто характеризуют как просто любую постановку задач. Для того, чтобы инструмент работал, необходимо прежде всего четко определить, что он из себя представляет.
Делегирование — это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Это инструмент мотивации и развития сотрудников, позволяющий экономить время руководителя и способствующий повышению эффективности деятельности работников.
Основная специфика делегирования, его отличие от обычного оперативного управления заключается в том, что делегируемые задачи, как правило, не включены в список функциональных обязанностей сотрудника (в должностную инструкцию). Грубо говоря, сотруднику поручается сделать то, что, в общем-то, он делать не обязан.
В то же время исполнительские функции также не делегируются — они поручаются. Если задача относится к области компетенций сотрудника, то руководитель ставит ее перед ним.
Процесс делегирования — это в строгом смысле этого слова передача подчиненному:
- задачи или действия из сферы деятельности руководителя;
- необходимой компетенции;
- функциональной ответственности (в специальной сфере).
При этом следует учесть, что управленческая ответственность за руководство не делегируется!
Процесс делегирования зачастую откладывается со словами — «некогда». Руководитель попадает в замкнутый круг — для того чтобы высвободить время, необходимо делегировать. Для грамотного делегирования задачи необходимо время. Для того чтобы было, кому делегировать, — требуется время на подготовку сотрудников. А времени нет!
Делегирование — это принцип жизни «во втором квадрате» — там, где важные задачи еще не стали срочными и можно доверить их выполнение сотруднику.
Предмет делегирования
Нужно делегировать: | Можно делегировать: | Нельзя делегировать: |
---|---|---|
· простые задачи технического (вспомогательного) характера; · рутинную (простую и однотипную) работу; · подготовительную работу; · узкоспециализированные экспертные задачи; · задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее;· не срочные задачи, которые сотрудник качественно может решить сам. | · представительские функции в некоторых ситуациях; · частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника; · «обучающие» задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника;· комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска. | · стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегий и т.п.; · масштабные финансовые вопросы; · кадровые перемещения; · управленческие решения по результатам контроля (поощрения или наказания); · задачи особой важности, высокой степени риска; · вопросы безопасности. |
С сайта: http://donskih.ru/2016/12/protsess-delegirovaniya/
Процесс делегирования полномочий и ответственность
Эффективность руководства определяется не только личными усилиями руководителя, но и усилиями всех членов рабочей группы.
Сегодня руководитель не в состоянии сам решать все управленческие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и запас времени — ограничены.
Делегирование полномочий является лучшим средством обогащения труда. Менеджеры высших уровней передают подчиненным свои знания и задачи по разработке управленческих решений. Это позволяет им обращаться к новым проблемам, которые нельзя перепоручить, находить более важные и сложные участки применения своих сил.
Под делегированием понимают процесс, при котором работники, имеющие определенные правила, передают часть этих прав и поручают выполнение тех или иных видов работ другим сотрудникам данной организации.
Вопрос делегирования полномочий касается наименее разработанных областей науки управления. В целом ряде отечественных и зарубежных учебников по управлению делегирование полномочий руководителями вообще не упоминается или рассматривается только с точки зрения некоторого разгрузки руководителей.
Но делегирования является процессом, с помощью которого осуществляется разделение труда между людьми. Поэтому он обязателен для любого предприятия, фирмы, компании. Менеджмент, как таковой, невозможен без делегирования полномочий.
Поэтому необходимо передавать часть своих прав и обязанностей подчиненным. С этой точки зрения даже распределение производственных заданий рабочим должен рассматриваться как передача им полномочий по выполнению определенных технологических операций.
Следовательно, эффективное управление, основанное на делегировании полномочий, неотделимо от подбора и расстановки кадров, постоянной работы с людьми. Поэтому важны способности менеджера найти работника, которому могут быть делегированы полномочия, умение формулировать конечную цель и промежуточные задачи, устанавливать критерии оценки и методы контроля деятельности исполнителя, формы мотивации.
Если исполнитель невысокого мнения о трудолюбие начальника, то, естественно, любое делегирование будет воспринято как еще одна попытка переложить свои функции на плечи подчиненных. Если же исполнитель убежден в том, что делегирование ему функций менеджера — признание компетентности и умения, то эффект делегирование возрастет.
Неумение и нежелание делегировать полномочия порождают среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенчество, стремление максимально ограничить свои функции, видеть в каждом непредсказуемом мелочи повод для обращения к начальству. Вредность такой установки несомненна.
Правильное делегирование всегда имеет две стороны. Первая заключается в том, чтобы знать, что и кому следует делегировать. Менеджер, приступая к разделению труда на своем участке, должен заранее четко определить обязанности для каждого исполнителя, их объем и последовательность.
Делегированию полномочий предшествует большая подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она заключается в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды от этого.
С точки зрения необходимости контроля, проблемы, которые делегируются, можно разделить на следующие виды:
а) проблемы, которые требуют текущего контроля за результатами их решения;
б) проблемы, которые требуют обычного контроля или самоконтроля, с периодическим информированием руководителя;
в) проблемы, которые требуют специального контроля в отношении отдельных моментов;
г) проблемы, которые требуют полного контроля и не допускают отклонений от установленных действий. В третьем случае полномочия делегируются выборочно, а в четвертом — вообще не делегируются.
Одновременно с рабочим заданием для его выполнения должны также делегироваться необходимые компетенции и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.
1) осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирования), руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задания;
2) ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирования), именно задача остается в функциональной сфере начальника.
Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего, его прямой и косвенный эффекты очень значительные.
Преимущества делегирования:
1) делегирование помогает руководителю уменьшить свое нагрузки и освободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций);
2) дает возможность использовать профессиональные знания и опыт соответствующих сотрудников;
3) стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;
4) часто положительно влияет на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.
В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном положительно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хорошо».
Успешное делегирование предоставляет:
по-первое: готовность делегировать (желание);
во-вторых: способность делегировать (возможность).
Если есть трудности с «возможностью», то нужно обратить внимание на основные правила делегирования.
1.Руководитель очень занят и просто не имеет достаточно времени.
2.Руководитель не верит в то, что его работники могут самостоятельно выполнить порученное им дело правильно и вовремя.
3. Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирования. Руководители, которые могут успешно управлять группой работников, где каждый несет персональную ответственность за один из аспектов работы всего коллектива, утверждают, что они готовы к тесному сотрудничеству, что часто приводит к получению высоких должностей, окладов и других преимуществ деловой жизни.
Делегирование все сильнее втягивает работников в жизни организации.
Когда руководитель возлагает на работников ответственность и предусматривает им полномочия для выполнения задач (не имеет значения, индивидуальных или групповых), они отвечают тем, что стремятся принять более активное участие в жизни организации и успеха в работе своего подразделения и всей организации.
Элементы делегирование полномочий
Задача (обязанности). Они делегируются, главным чино, формально, всегда сверху вниз. Этот процесс можно представить так: перед делегированием все задачи сосредоточены на высшем уровне управления. Часть задач, что соответствует функциям управляющего данного уровня, он оставляет себе. Всю другую, причем гораздо большую по объему работу, он делегирует своим непосредственным подчиненным.
Полномочия. Они означают комплекс прав, которыми наделяется конкретный работник и закрепляются за определенной функцией, а тем самым и за работником, который выполняет эту функцию. Полномочия носят в основном формальный характер и делегируются сверху вниз, подобно задачей.
Общий объем полномочий в процессе делегирования не меняется (так же, как это имеет место с общим объемом задач). Он лишь распределяется между отдельными работниками.
Связь между полномочиями и задачами заключается в том, что вместе с задачами работник должен быть наделен соответствующими правами для его выполнения.
Соотношение между объемом полномочий и задачей необходимо во всех случаях определять правильно. Конечно, менеджеры делегируют полномочия лишь частично. Главную их часть они оставляют за собой, мотивируя такое решение возможностью также принимать участие в работе.
Ответственность. Это — третий элемент, связанный с делегированием, ее сущность заключается в обязательствах, вытекающих с делегирование задач и полномочий. Эти обязательства возлагаются на высших управляющих — тех, кто поручает задачи и наделяет полномочиями.
Итак, он ответственен не только за свою работу, но и за работу всех подчиненных ему лиц. Отсюда следует, что ответственность возрастает в направлении снизу вверх, вплоть до высших уровней управления организацией. Следовательно, объем ответственности, в целом, в системе увеличивается.
Таким образом, важнейшим принципом делегирования является: «Нет и не должно быть обязанностей без соответствующих прав, а прав — без ответственности». Нарушение этого принципа неизбежно влечет за собой снижение эффективности управления персоналом.
Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Большинство практикует делегирование с большим нежеланием или в недостаточной степени.
1. Руководитель не может доверять своим сотрудникам.
Члены коллектива готовы, хотят и могут отвечать за свое дело — руководителю требуется лишь предоставить им такую возможность. Безусловно, не каждый работник может справиться с любым заданием, что дает ему руководитель.
2. Если руководитель делегирует задачу, то он теряет контроль над ним и его результатам.
Если руководитель делегирует правильно, он не теряет контроль ни над задачей, ни над его результатам. То, над чем руководитель действительно теряет контроль, так это над способом его разрешения. Взгляните на карту мира.
Сколькими способами можно из Сан-Франциско попасть в Париж? Одним? Многими? Некоторые пути быстрее, чем другие. Некоторые более живописные, а другие требуют существенных затрат. Делает ли их такое различие ошибочным по своей сути? Нет.
Работа руководителя заключается в том, чтобы объяснить работнику, каких результатов от него ожидают, а затем дать ему возможность самому решать, как это можно сделать. Конечно, руководителю предстоит осуществлять функции наставника и советчика, но ему предстоит избавиться от контроля — как, и вместо этого сосредоточиться на контроле — что и когда.
Руководитель не единственный, кто знает правильные ответы на все вопросы. Есть определенная определенная группа людей, которая ежедневно сталкивается с различными ситуациями. Они разговаривают с заказчиками, поставщиками и друг с другом каждый день. Это Ваши работники.
4. Руководитель сам может выполнить работу быстрее.
Руководитель может думать, что способен завершить задачу быстрее, выполнить его самому, а не поручая другим, — это не более чем иллюзия.
Так, поручения и разъяснения задание одному из работников может брать немного больше времени, когда впервые пробовать делегировать это задание, но когда руководитель хорошо освоил процесс делегирования, второй и последующий раза займут существенно меньше времени. И не только потому, что выполнение задачи реально займет больше времени, но и потому, что Вы лишаете ваших работников подходящего случая проявить свое умение и мастерство.
Когда он научит кого еще выполнению этой задачи, а затем положит на него (или нее) ответственность за его выполнение, у него появится возможность никогда его не выполнять в дальнейшем. Более того, Ваш работник может в конце концов научиться выполнять его быстрее, чем это удавалось Вам.
На самом деле делегирование вызывает обратный эффект именно — оно укрепляет авторитет руководителя. Руководитель — это всего лишь один человек и способна выполнять только то, что под силу одному человеку.
Уменьшится ли авторитет руководителя, если он делегирует работнику задачи и передает ему полномочия на его выполнение? Конечно, нет. Авторитет руководителя ничуть не уменьшится независимо от того, как много полномочий он передает работникам. Такое странное свойство ответственности. Чем больше полномочий руководитель передает работникам, тем больше выиграет весь подразделение.
Доверяя работникам, руководитель выигрывает в производительности труда и эффективности рабочей силы (работники, которые действительно наделены полномочиями, меняют свое отношение к работе и начинают работать как единая команда спортивных игроков) и способен сосредоточиться на тех проблемах, которые требуют большего внимания.
6. Труд сотрудников будет оплачиваться высоко, а руководителя — нет.
Мудрые руководители знают, что когда их работники замечательные, великолепные они и сами. Чем больше руководитель делегирует, тем более предоставляет работникам удобных случаев проявить себя. Дайте работникам возможность выполнить важное дело и выполнить ее хорошо. Публично поощряйте Ваших работников к успехов, делайте это чаще, и они всегда будут рады хорошо выполнять каждое из Ваших поручений. Не забывайте руководителя оценивать по результатам работы всего коллектива, а не за тем, что он лично способен выполнить.
Чем большему числу людей руководитель делегировал задача, тем больше гибкости он может обнаружить. Поскольку Ваши сотрудники позаботятся о решении задач, которые необходимы для поддержания ежедневного трудового процесса, Вы будете свободны и сможете посвятить себя всевозможным неожиданным проблемам.
Что конкретно делают работники, если в них совсем нет времени, чтобы научиться чему-нибудь новому, — почему-нибудь, что сможет облегчить их работу и в то же время сможет резко повысить результаты работы коллектива?
Они хотят испытать себя, преодолевая все новые трудности, добиваясь успеха в своем деле.
Но как они смогут это сделать, если руководитель не поручает им новых задач? Слишком много руководителей потеряли прекрасных работников, оказались неспособными пойти им навстречу в их желании совершенствоваться и расти. И слишком много работников превратились в бездумных бездельников, потому что их руководители отказались поддержать их творчество и естественное стремление к знаниям.
Как могут работники увидеть картину в целом, если руководитель не поделился с ними своими желаниями? Работники, как правило, специалисты в своей профессии и имеют достаточный опыт. Это, естественно, ограничивает их кругозор, поскольку они заняты выполнением своих постоянных обязанностей. Именно Ваша работа связана с созданием у работников правильного представления о том, куда Вы идете.
10. Руководители должны доверять своим сотрудникам. Если принять во внимание все эти мифы, то делегирование может стать действием, что вызывает страх, особенно поначалу.
В подчиненных также возникает сопротивление делегированию, через недостатка знаний и умений, боязнь критики. Это ведет к неуверенности в своих силах. Сопротивление делегированию выражается также в страхе перед ответственностью (что может проявиться в таких суждениях: «Я и так завален ненужной работой!»).
Если руководитель чувствует, что его подчиненные проявляют сопротивление делегированию задач, то необходимо поговорить с ними об этом откровенно, обсудить с ними эти проблемы, суметь найти причины и прийти к общим решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т.п.).
Сначала делегирование заданий работникам похоже на первые прыжки со страховочным канатом: Вы прыгаете вниз головой с маленькой платформы в десятках метров над землей, надеясь при этом, что канат, привязанный к ногам, удержит Вас, не лопнет.
Основные правила (техника) делегирование
1) подобрать наиболее соответствующих сотрудников;
2) распределить сферы ответственности;
3) координировать и консультировать подчиненных;
4) осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;
5) давать оценку своим сотрудникам (не только хвалить, но и объективно критиковать);
6) пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Для подчиненных с делегирования также вытекают специфические обязанности:
1) самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения на свою ответственность;
2) своевременно информировать руководителя;
3) информировать руководителя о все необычные случаи;
4) координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
5) повышать квалификацию для того, чтобы соответствовать требованиям.
Для менеджера проблема делегирования, бесспорно, не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудников чрезмерных требований. Чем выше место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую.
Что же подлежит делегированию?
Приступая к делегирования, необходимо начинать из задач, что существенно не влияют на деятельность фирмы, если они не будут выполнены в срок или не уложатся в бюджет. Когда работники будут иметь уверенность и опыт, необходимо делегировать им задачи более высокого уровня.
Определены задачи просто требуют делегирования. Как руководитель, Вы должны использовать каждую возможность, которая требует, чтобы следующие виды работ были делегированы Вашим подчиненным.
Для руководителя нет большей опасности затраты времени напрасно, чем попытка вникнуть во все детали, например, повторная проверка документов и чертежей, проведение дней в поисках ошибки в программном модуле или личный контроль табеля рабочего времени сотрудников и т.д.
Руководитель обязан организовать работу всего коллектива, которая направлена к общей цели, а не только выполнять личные задачи. Оставьте мелочь Вашим работникам. Сосредоточьте свои усилия на важнейших задачах, которые позволяют наиболее эффективно организовывать труд Ваших работников.
Сбор информации
Дело не только в том, что чтение газет, отчетов, книг, журналов и тому подобного неплохое развлечение, но и в том, что помогает отложить самые трудные задачи управления на потом. Руководителю платят за умение увидеть общую картину — сбор разнообразных исходных данных и их осмысления. Но руководитель может сделать это и более эффективным способом — пусть кто другой соберет нужную Вам информацию, что освободит Вас и даст возможность использовать время для анализа и разработки решения проблемы.
Лучший способ выполнения рутинной работы — поручить ее Вашим работникам.
Если у руководителя появилось подобное постоянное поручение, прежде всего следует внимательно присмотреться к его особенностям.
Как часто оно повторяется? Может ли руководитель определить, сколько времени следует выделить работнику для его успешного выполнения? Что нужно сделать, чтобы научить работников выполнять это задание? Ответив на эти вопросы, следует подготовить график и поручить задание Вашему работнику.
Замещение
Доклады, приглашения на конференции, визиты клиентов и совещания — это всего лишь несколько подобных примеров. Некоторые меры руководителю вероятно стоит посещать лично. Однако во многих случаях от того, посетит ли руководитель мероприятие лично, или пошлет кого-нибудь вместо себя, ровно ничего не изменится.
Как руководитель, Вы должны всегда искать возможности для подготовки персонала к ответственности за их будущую работу.
Возможности для обучения Вашего персонала следует искать внутри Вашего собственного бизнеса. Как установлено, 90% всех приобретенных навыков получены в процессе работы. И дело не только в том, что такое обучение бесплатное, но и в том, что, поручая Вашему работнику все более сложные задачи, Вы укрепляете его веру в свои возможности и помогаете ему расти в организации.
Чего нельзя делегировать?
Некоторые задачи — это часть неотъемлемой работы руководителя. Делегируя приведенные ниже функции, руководитель не в состоянии будет выполнять свои основные обязанности.
Руководитель занимает в организации особое положение. Оно дает ему уникальную возможность видеть перспективу развития организации. Поэтому один из основных обязанностей руководства — предвидение.
Оценка деятельности, дисциплина и взыскания
Если речь идет о дисциплине или наложение взысканий, то решать это принадлежит только руководителю. Руководитель ставит перед работниками задачи, устанавливает нормативы, с помощью которых будет оценивать их достижения. Не случайно только руководитель решает, достиг ли работник тех показателей, что он для него установил. Руководитель не должен делегировать подобные задачи — от этого проиграют все.
Политически закрашены ситуации
Некоторые ситуации слишком политически закрашены, чтобы поручать подобные дела работникам. Например, пусть подошла Ваша очередь проконтролировать расходы на командировки в Вашей организации. Результаты проверки показали, что представители высшего руководства организации сделали немного личных поездок за счет организации. Или Вы решитесь поручить доклад на данную взрывоопасную тему рабочему?
Личные поручения
Возможно Вы обладаете уникальными навыками, чтобы выполнить задание аккуратно и в срок. Что бы там не было, если задание поручено Вам (и только Вы должны его выполнять), то не следует делегировать его Вашему персоналу. Вы можете подключить Ваш персонал к сбору исходных данных, но Вы должны завершить выполнение задания только собственными силами.
Как руководитель, Вы, вероятно, имеете доступ к информации, закрытой для Вашего персонала. Размеры окладов, заработная плата, данные о частную собственность и личное налогообложения — примеры информации подобного типа. Предоставление подобной информации не тем, кому принадлежит может иметь весьма разрушительные последствия для организации.
Например, информация о заработной плате должна храниться в секрете. Если Ваши конкуренты получат в свои руки некоторые секретные технологии, на разработку которых Ваша организация потратила много времени и денег, это может нанести большой вред Вашей организации. Несмотря на то, что Ваш персонал может интересоваться подобными вопросами, Вам следует оставлять задачи, связанные с информацией такого рода, себе.
С сайта: https://banauka.ru/1426.html
Делегирование полномочий в менеджменте — плюсы и минусы
Эффективная работа компании – заслуга всего рабочего коллектива. Если в такой организации каждый сотрудник справляется с поставленными задачами, и при этом может взять на себя работу вышестоящего руководителя, успех очевиден. Попробуем выяснить, какие существуют принципы делегирования полномочий и что такое делегирование в тайм-менеджменте.
Что такое делегирование полномочий?
Не каждому руководителю известно, что такое делегирование. Под делегированием полномочий принято понимать процесс передачи части функций управляющего другим руководителям или сотрудникам с целью выполнения определенных поставленных задач организации.
Применяется как для улучшения, так и оптимизации рабочей силы руководителя. Принято выделять противоположные концепции процесса, при помощи которого могут передаваться полномочия. Это классическая концепция, а также концепция принятия полномочий.
Психология делегирования полномочий
На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:
- Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
- При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
- У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.
Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:
- Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
- Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
- Делегирование ответственности без полномочий.
Чем делегирование отличается от постановки задач?
Нередко управленцы такие понятия как делегирование и постановка задач принимают за одно то же, хотя в действительности эти две функции отличаются друг от друга.
Так, сущность делегирования заключается в процессе передачи определенной части работы от руководителя к подчиненным. Что же касается постановки задач, то здесь идет речь о необходимых работах, которые относятся к должностным обязанностям сотрудника.
Преимущества и недостатки делегирования
Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту.
Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.
Плюсы делегирования полномочий
Выделяют такие преимущества делегирования:
- Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
- Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
- Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
- Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
- Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
- Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.
Минусы делегирования полномочий
Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:
- При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
- Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами. Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
- Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
- Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.
Делегирование полномочий в менеджменте
Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:
- Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
- Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
- Повысить доверие в рабочем коллективе.
- Проверить подчиненных на исполнительность.
В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.
Цели делегирования
Различаю такие цели делегирования полномочий:
- Повысить работоспособность подчиненных.
- Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
- Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
- Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.
Правила делегирования полномочий
Существуют такие правила делегирования:
- Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
- Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках уверенности в собственных силах.
- Делегатам необходима поддержка управляющего. К этому нужно быть готовым.
- Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений. При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным. Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
- Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
- Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
- Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.
Виды делегирования
Такой процесс как делегирование в управлении делят на два основных вида:
- Делегирование полномочий без передачи ответственности – это такой процесс передачи сотрудники задач, ответственность за которые при этом остается на руководителе. Так, подчиненный выполняет поставленную задачу, отчитывается перед управляющим, а тот отчитывается перед своим руководителем
- Делегирование полномочий и ответственности – процесс передачи подчиненному не только заданий, а и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством.
Обратное делегирование
Иногда проблемы делегирования полномочий заставляют призадуматься управляющего над необходимостью передавать работу подчиненным. Особенно, когда руководитель сталкивается с обратным делегированием. Под обратным делегированием понимают такую ситуацию, когда сотрудники возвращают порученную управляющим задачу. Среди причин такого процесса:
- Подчиненные не хотят рисковать.
- Неуверенность подчиненного в собственных силах.
- У подчиненного нет нужной информации и возможностей, чтобы успешно справиться с поставленными задачами.
- Управляющий не умеет отказывать в ответ на просьбы помочь.
Книги по делегированию полномочий
Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:
- «Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар. Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.
- «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов. Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.
- «Делегирование полномочий» Ричард Люк. Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.
С сайта: https://womanadvice.ru/delegirovanie-polnomochiy-v-menedzhmente-plyusy-i-minusy
Факторы эффективности менеджмента
Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия.
Содержание функции организации составляет:
1. делегирование полномочий;
2. организация отношений, упорядочение работ;
3. деление организации на подразделения.
Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).
Цели делегирования:
- Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
- Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
- Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.
Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:
II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
- Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
- Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
- Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
Факторы эффективности менеджмента
Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.
Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.
Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации.
Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями.
Основные показатели эффективности:
2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.
3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.
4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.
С сайта: http://www.30n.ru/1/9.html
Делегирование
Чего нам сегодня не хватает больше всего? Это несложно понять, если прислушаться к тому, что постоянно, по несколько раз на дню, говорим мы сами, наши близкие, друзья, знакомые и коллеги. Нет времени!» – слышно со всех сторон. И даже если, поразмыслив, многие из нас прагматично решат, что больше всего им на данный момент не хватает денег, от этого ответ, по сути, не изменится.
Взять паузу, осмыслить происходящее с нашими текущими делами в бизнесе, научиться чему-то новому и полезному – порой для этого нам нужно больше усилий, чем мы затрачиваем на то, чтобы сорваться с места и бежать, не имея четкого ориентира перед собой, но выдерживая заданную скорость. Возможно, что для многих формула скорости – это количество действий, которые происходят в единицу времени, а уж эффективные они или нет – это вопрос второстепенный.
Для того чтобы кардинально решить проблему с нехваткой времени, Вам необходимо научиться делегировать полномочия. При правильном делегировании Вы получите ощутимую и длительную разгрузку, которая даст возможность заниматься планированием, анализом текущей деятельности магазинов, необходимым обучением сотрудников и собственным развитием. Данное положение дел позволит Вам постоянно иметь представление о текущем состоянии бизнеса, т.
Чем больше Вы делегируете, тем больше вы получаете. Это закон любого управленца. Не умеешь делегировать – не умеешь эффективно управлять.
При делегировании подчиненному передается задача или деятельность из сферы руководителя, та, которую руководитель может выполнять сам, но может и делегировать. Делегируя, руководитель занимается только контролем выполнения задачи, т. Руководитель получает деньги не за то, что он делает работу, а за то, что распределяет эту работу среди подчиненных.
Делегирование полномочий представляет собой систематизированный подход руководства. Систематизированный подход отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:
- Сотруднику вместо отдельных заданий передается более полный комплекс задач и соответствующая мера ответственности за их выполнение.
- Сотрудник участвует в обсуждении задач и постановки целей, т.е. изначально, с момента планирования, он уже в проекте.
- Сотрудник несет ответственность за свои действия и обладает соответствующим правом принятия решений. Вы делегируете не только поручение, но и право принятия решения по мере развития этого поручения.
Что получает при делегировании подчиненный?
Это очень важно для развития подчиненных. Делегируя какое-либо поручение, Вы растите себе кадровый резерв, т.
Причина нежелания делегирования кроется в ряде заблуждений:
- «Я могу это сделать лучше всех». Возможно, это и так. Но, «лучше» – не значит хорошо, лучше – не значит удовлетворительно. Есть необходимый и достаточный уровень. Да, Вы лучше всех сможете это сделать. Но задача требует достаточного уровня, и ее может сделать ваш подчиненный. Потому что Вы получаете большую зарплату и квалификационный уровень у вас выше, чем у подчиненного. Эффективнее поручить данное задание человеку, чей рабочий день стоит меньше. Это прибыльнее.
- Существует отсутствие способностей руководить. Да, это тоже частая болезнь российских менеджеров. Человек – хороший специалист, но не стал хорошим руководителем и ему тяжело поручать кому-либо что-то сделать. Он все делает сам. Это в корне неправильно. Боязнь риска, боязнь что-либо поручить подчиненным, боязнь того, что они «завалят дело».
Научите подчиненных делать так, чтобы свести риск до минимума и смело делегируйте. Там, где возможно, надо делегировать.
- Желание создать полную иллюзию о Вашей незаменимости: «Это могу сделать только я, потому что я один это умею. Никто из моих подчиненных не сможет это сделать». Незаменимо только первое лицо компании. Все остальные могут это сделать. Могут и должны. В этом мы отстаем от Европы. В большинстве европейских компаниях созданы целые программы по воспитанию в менеджерах руководителей. Если мы хотим быть на уровне европейских компаний, мы должны этому научиться. Не только должны. Можем!
Мы убедились в том, что делегировать необходимо и выгодно.
1. Необходимо делегировать всю рутинную работу, все, что повторяется чаще, чем 2 раза. Не нужно заниматься одним и тем же. Всю механическую, рутинную работу надо делегировать. 2. Специализированную деятельность – доверять специалистам.
Не пытайтесь все «уметь» сами. 3. Подготовительную работу, когда нужно что-то просчитать, подготовить, собрать данные – делегируйте. Вам нужно собрать статистику продаж, пусть ваши подчиненные потрудятся и подготовят ее. Вы можете перепроверить, но данные пусть собирают они. 4. Все задачи из вашей сферы деятельности, которые могут мотивировать сотрудника, развить в них креативность, инициативу – делегируйте.
Но есть вещи, которые делегировать ни в коем случае нельзя.
- Нельзя делегировать такие функции, как постановка целей или плана стратегического развития компании/магазина, окончательный контроль результатов.
- Нельзя делегировать дела особой важности. То, что очень важно, а критерием важности здесь будет являться необходимость последующей корректировки Вашей деятельности или компании. Это нельзя делегировать.
- Нельзя делегировать задачи повышенной степени риска. Если нет возможности контроля, то значит, вы должны это делать сами, тем более что ответственность ляжет только на вас, а не на подчиненных.
- Необычные, исключительные, эксклюзивные дела, то, что происходит 1 раз. Такие дела тоже лучше делать самому. Это делегировать нельзя.
- Актуальные, срочные дела, которые не оставляют времени на промежуточный, а тем более, на окончательный контроль, тоже необходимо делать самому.
- И наконец, личные дела. Часто мы забываем про это. Вот что-что, а делегирование личных дел подчиненному – очень частое явление в Российских компаниях. Хотя делать этого никак нельзя. Если вы попросили продавца съездить к вам домой за ключами от личной машины, сотрудник будет считать вас своим должником и пустит о вас слухи. Чтобы этого избежать, личные дела никак не должны соотноситься со служебными делами. То, что связано со служебными делами – да, нужно делегировать. То, что связано с личными делами – делегировать нельзя.
Как делегировать?
Для этого необходимо учесть целый ряд факторов.
Время
- Делегируйте заблаговременно. Как только вы приняли решение о том, что это дело будет делегировано, тут же ставьте подчиненного в известность: «Ты получаешь эту часть проекта, это теперь твое новое задание. Ты должен этим заниматься». Обязательно уточняйте, идет ли речь о разовом поручении или о постоянном действии. Если вы решили делегировать подчиненному контакты с компаний «А», то обязательно предупредите: «И в дальнейшем ты также будешь взаимодействовать с ней».
- Установите удобные для Вас промежутки времени, через которые вы будете осуществляться контроль. Подчиненный должен знать заранее, когда и что вы будете контролировать.
- Обязательно контролируйте конечный результат, после которого должны быть и здоровая критика и, естественно, похвала.
Задача
- Делегируйте задачу по возможности целиком, а не «кусками». Это очень важно для подчиненного, ему будет проще видеть весь процесс от начала до конца.
- Объясните смысл и цель новой задачи. Когда человеку ясна цель, ему проще выполнить задание.
- Удостоверьтесь, что поручение понято правильно. Крупные и важные дела делегируйте приказным путем, лучше в письменном виде и под роспись. Тогда у подчиненного не будет заднего хода: «А это мне не поручали, а я не знал, что и это я тоже должен делать и т.д.» В письменном виде и под роспись.
- Требуйте от сотрудника отчет о проделанной работе.
Возможности подчиненного
- Учитывайте особенности и возможности своих подчиненных. Старайтесь делегировать по максимуму его возможностей плюс еще 10%.
- Удостоверьтесь, что сотрудник может и хочет взяться за это дело, только в этом случае ему можно делегировать.
- Остерегайтесь поручать одну и ту же работу двум или трем сотрудникам сразу. Они будут перекрещиваться, надеяться друг на друга, а в итоге, работу не сделает никто. Как в случае с гранатой: сняв с нее кольцо, нельзя гранту держать вдвоем. В результате, надеясь друг на друга, погибают оба.
- Однородные задачи лучше поручать одному человеку. Он уже освоил методику и умеет их решать, поэтому новую однородную задачу ему будет выполнять проще. Кроме того, позволяйте сотруднику представлять порученную ему работу в высших инстанциях. Это мотивирует, повышает статус и придает значимость поручению и самому сотруднику.
- Несколько слов о позиции руководителя:
- Обеспечьте сотруднику доступ к необходимой информации или ресурсам. Тогда ваше поручение будет выполнено.
- Избегайте без веских причин вмешиваться в рабочий процесс. Контрольные точки запланированы, вот их и контролируйте. В сам процесс лучше не вмешиваться. Когда у человека стоят над душой и смотрят, как он выполняет работу, то ему ее делать очень сложно. Дайте возможность вашим подчиненным проявить инициативу.
- Уверенности подчинённому придает еще и то, что при возникновении любых трудностей, любых проблем он может к вам обратиться за советом. Дайте ему такую установку: «Это твое поручение, я тебе его делегирую, выполняй его. Но если будут сложности, сразу обращайся». Это дает подчиненному дополнительную уверенность в себе и приближает его к конечной цели.
- И, наконец, конструктивно хвалите и критикуйте. Не личность, а заслуги: «Это ты сделал хорошо, здесь ты тоже молодец, а вот это можно было бы сделать иначе». Но критика должна быть конструктивной.
Если все это соблюдено, то вы делегируете правильно, эффективно и прибыльно.
С сайта: https://www.art-rb.ru/vestnik/article_post/delegirovanie
Как делегировать полномочия и не навредить бизнесу?
Как делегировать полномочия в бизнесе?
Почему они не хотят этим пользоваться?
Его дело просто не получит стратегического развития, он будет пропускать выгодные сделки, а у менеджера из-за нежелания делиться полномочиями может просто исчезнуть личное время, испортятся отношения в семье и здоровье.
Делегирование – да что это вообще?
Заинтересовались? Тогда мы вам расскажем! Это одна из методик ведения бизнеса, где сотрудникам предоставляют определенные полномочия и возможность принимать решения в рамках этих полномочий.
Внедряя у себя делегирование, важно понять одну простую истину – проблемы лучше всего решают люди, которые непосредственно с ними работают, а не вышестоящее начальство. Согласитесь, что чем выше вы стоите по рангу, тем меньше знаете о мелких делах работников.
У делегирования полномочий, конечно же, есть свои плюсы. Первое преимущество: у сотрудников компании больше свободы действий при решении проблем. В хорошей компании всегда поощряется любая возможность самообучаться и развиться, стать самостоятельнее.
Что нам дает делегирование. Перечисляем:
а) руководитель освобождается от оперативного управления бизнесом;
б) мотивация сотрудников повышена в разы;
в) компания быстро реагирует на любые перемены, даже самые незначительные;
г) если поменять структуру компании в таком ракурсе, можно снять с подчинённых контролирующие механизмы.
Любой менеджер, внедряющий такой способ, боится потерять управление над организацией. Но поймите, что при делегировании вы не теряете контроль, а просто отдаете его другим людям. Если хотите успешно поделиться управлением, нужно научиться доверять друг другу и развиваться, учиться. Вот и все!
Вы выучили все о делегировании, но дойдя до внедрения не можете уже расстаться со своими стереотипами. Да почему же?
Список типичных ошибок
Менеджеры и управляющие отказывают от внедрения делегирования по одинаковым причинам. А что, если причины – это лишь заблуждения, стереотипы, которые нужно сломать. Давайте проверим. Вот несколько наиболее частых из них:
Заблуждение! Подчиненные так и ждут, чтобы вы дали им дополнительную нагрузку, чтобы немного сменить вид деятельности и избавиться от рутины!
Это просто нежелание учить собственный персонал, чтобы затем не увидеть в их лице конкурентов.
Это просто указывает на авторитарность руководителя. А подчиненные просто не видят этих рамок и не знают своих полномочий в большинстве случаев.
– Мне не на кого положиться. У нас и так мало людей.
Это лишь значит, что для выполнения объемов работы не хватает кадров. Вам срочно нужна реорганизация всех процессов.
Менеджер просто не желает обучать свой персонал.
Начальник просто не уверен в своих подчиненных, либо боится потерять свой авторитет и власть. Но с ними можно потерять семью и здоровье.
Надеемся, что наша статья убедила вас в серьезности и важности делегирования. Не ставьте перед собой рамок, избавляйтесь от стереотипов. Иными словами: развивайтесь!
С сайта: http://www.srgmarketing.com/kak-delegirovat-polnomochiya-i-ne-navredit-biznesu/