Что представляет собой делегирование полномочий и как его внедрить?

Бизнес

Добрый день, дорогие читатели. Сегодня я подробно расскажу вам о делегировании. Если коротко — делегирование, это процесс передачи части полномочий и ответственности за них другому лицу. Обычно делегировать боятся, потому что не могут выстроить эффективную систему. Расскажу из своего опыта. Как сказала моя сестра — я с молодости ощущаю клиническую склонность к руководящей работе. Поэтому мне было предопределно учиться делегировать. Сложного ничего нет — нужно разбить делегируемые задачи на этапы, подробно про каждый из них прописать, как его делать и что должно получиться в результате, а также ответы на часто задаваемые вопросы. Это все. Например, вы запарились сами покупать сотрудникам авиабилеты для командировок в Москву. Пишете инструкцию — билеты ищем на таком-то сайте в эконом классе на нужную и соседние даты. Если стоимость простоя сотрудника меньше, чем разница в цене — берем на соседнюю дату. Паспортные данные сотрудников берем в таком-то документе. Перед заказом проверяем такие-то поля. Если билет дороже чем Х денег — спрашиваем у руководителя, брать или нет.

Идея понятна? Тогда прочитайте статью и начинайте делегировать. Еще один плюс делегировая — вы выстроите систему в своем бизнесе, потому что бессистемные процессы нельзя делегировать. Удачи!

Навигация по странице

Цели и принципы делегирования полномочий. Что представляет из себя эффективное поручение? Как этому научиться?

Руководитель фирмы или отдела не может в одиночку заниматься всеми делами. Поэтому на него ложится важнейшая задача – сделать так, чтобы подчиненные качественно выполняли определенные задачи. Этого можно достигнуть путем делегирования полномочий. Об основных принципах делегирования полномочий читайте в данной статье.

Что такое делегирование

Делегирование полномочий представляет собой процесс передачи управляющим компании своим определенных задач подчиненному с учетом уровня его квалификации и опыта.

Это делается для повышения результативности деятельности всей компании в целом.

Цели делегирования

К основным целям делегирования можно отнести:

  • Разгрузка работников вышестоящих управленческих должностей, освобождение их от текучки и создание оптимальных условий для решения важнейших стратегических и перспективных задач управленческого характера;
  • Повышение дееспособности работников нижестоящих должностей;
  • Активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс.

Принципы делегирования полномочий в менеджменте

Как и все в менеджменте, делегирование полномочий имеет свои принципы. Благодаря их соблюдению можно повысить результативность деятельности компании на 30-40%.

Основными принципами делегирования являются:

  1. Принцип единоначалия. Он является ключевым. Он означает, что у каждого сотрудника должен быть один единственный начальник, у которого он будет находиться в подчинении.
  2. Ограничения. За каждым работником управленческой должности должно быть закреплено конкретное число сотрудников. Он имеет право управлять только ими.
  3. Принцип обязанностей и прав. Он означает, что нельзя давать работнику больше полномочий, чем прописано в его должностных обязанностях.
  4. Закрепления ответственности. Процесс делегирования полномочий не снимает ответственности с управляющего фирмы.
  5. Принцип передачи ответственности. При делегировании полномочий управляющий должен знать, что все задачи будут исполнены.
  6. Принцип отчетности. Если произошли какие-либо отклонения от выполнения задач, необходимо составить отчет для директора компании.

Правила делегирования — разница между правильным и неправильным

Процесс делегирования полномочий должен осуществляться в соответствии с определенными правилами. К основным из них можно отнести:

  • Необходимо брать в учет занятость сотрудника. Загруженный сотрудник не сможет качественно справиться с доп. задачами, полученными от руководства.
  • Делегировать полномочия нужно с пользой для фирмы.
  • Власть не нужно концентрировать в одном месте.
  • Планы необходимо формировать с возможной вероятностью делегата на ошибку.
  • Ответственность за исполнение делегатом работы ложится на руководителя фирмы.

Этапы делегирования

Делегирование полномочий осуществляется в несколько этапов:

  1. Поручение подчиненным определенных индивидуальных заданий.
  2. Предоставление подчиненным ресурсов и полномочий, необходимых для исполнения полученных заданий.
  3. Формулирование обязательств подчиненных работников выполнить порученные им задачи.

Преимущества делегирования

Процесс делегирования обладает следующими преимуществами:

  • Директор компании освобождается от исполнения рутинных задач и получает время на решение важных стратегических вопросов;
  • Благодаря делегированию, работники могут повысить уровень своей квалификации.

С сайта: http://z-motiv.ru/tseli-i-printsipy-delegirovaniya-polnomochij/

Процесс делегирования: что, кто, кому, когда

Процесс делегирования часто характеризуют как просто любую постановку задач. Для того, чтобы инструмент работал, необходимо прежде всего четко определить, что он из себя представляет.

Делегирование — это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Это инструмент мотивации и развития сотрудников, позволяющий экономить время руководителя и способствующий повышению эффективности деятельности работников.

Процесс делегирования, а именно то, каким образом он осуществляется, какой выбирается тип контроля, как ставится и мотивируется цель, существенно влияет на мотивированность как сотрудника, так и его руководителя.

Основная специфика делегирования, его отличие от обычного оперативного управления заключается в том, что делегируемые задачи, как правило, не включены в список функциональных обязанностей сотрудника (в должностную инструкцию). Грубо говоря, сотруднику поручается сделать то, что, в общем-то, он делать не обязан.

Именно поэтому «психологическая тональность» делегирования несколько иная, нежели у традиционных в управлении приказов или распоряжений; делегирование, скорее, ближе к просьбе.

В то же время исполнительские функции также не делегируются — они поручаются. Если задача относится к области компетенций сотрудника, то руководитель ставит ее перед ним.

Процесс делегирования — это в строгом смысле этого слова передача подчиненному:

  • задачи или действия из сферы деятельности руководителя;
  • необходимой компетенции;
  • функциональной ответственности (в специальной сфере).

При этом следует учесть, что управленческая ответственность за руководство не делегируется!

Процесс делегирования зачастую откладывается со словами — «некогда». Руководитель попадает в замкнутый круг — для того чтобы высвободить время, необходимо делегировать. Для грамотного делегирования задачи необходимо время. Для того чтобы было, кому делегировать, — требуется время на подготовку сотрудников. А времени нет!

Делегирование — это принцип жизни «во втором квадрате» — там, где важные задачи еще не стали срочными и можно доверить их выполнение сотруднику.

Предмет делегирования

Нужно делегировать: Можно делегировать: Нельзя делегировать:
· простые задачи технического (вспомогательного) характера; · рутинную (простую и однотипную) работу; · подготовительную работу; · узкоспециализированные экспертные задачи; · задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее;· не срочные задачи, которые сотрудник качественно может решить сам. · представительские функции в некоторых ситуациях; · частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника; · «обучающие» задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника;· комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска. · стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегий и т.п.; · масштабные финансовые вопросы; · кадровые перемещения; · управленческие решения по результатам контроля (поощрения или наказания); · задачи особой важности, высокой степени риска; · вопросы безопасности.

С сайта: http://donskih.ru/2016/12/protsess-delegirovaniya/

Процесс делегирования полномочий и ответственность

Эффективность руководства определяется не только личными усилиями руководителя, но и усилиями всех членов рабочей группы.

Если руководитель отвечает лишь за небольшое количество работников, то с помощью неимоверных усилий, возможно, ему удастся выполнить работу всей группы, если он того хочет. Однако, когда руководитель отвечает за довольно крупную организацию, то он не может эффективно управлять, пытаясь выполнить всю работу коллектива.

Сегодня руководитель не в состоянии сам решать все управленческие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и запас времени — ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой разработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решении менее значительных проблем, права и ответственность подчиненным, которые имеют необходимые знания, опыт и заинтересованность участвовать в управлении. Вследствие этого в рамках управленческой структуры проходит перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Делегирование полномочий является лучшим средством обогащения труда. Менеджеры высших уровней передают подчиненным свои знания и задачи по разработке управленческих решений. Это позволяет им обращаться к новым проблемам, которые нельзя перепоручить, находить более важные и сложные участки применения своих сил.

Если отсутствует делегирование полномочий, это значит, что нет развития организации. На каждом уровне управления ежегодно повторяются те же операции, сохраняется та же производительность труда в управлении. Управление не распространяет свое влияние на новые отрасли в управляемых процессах.

Под делегированием понимают процесс, при котором работники, имеющие определенные правила, передают часть этих прав и поручают выполнение тех или иных видов работ другим сотрудникам данной организации.

Вопрос делегирования полномочий касается наименее разработанных областей науки управления. В целом ряде отечественных и зарубежных учебников по управлению делегирование полномочий руководителями вообще не упоминается или рассматривается только с точки зрения некоторого разгрузки руководителей.

Но делегирования является процессом, с помощью которого осуществляется разделение труда между людьми. Поэтому он обязателен для любого предприятия, фирмы, компании. Менеджмент, как таковой, невозможен без делегирования полномочий.

Если делегирование нет, менеджер вынужден выполнять все без исключения трудовые процессы сам, чтобы достичь целей, стоящих перед организацией. Но это невозможно за большого объема производства и продаж.

Поэтому необходимо передавать часть своих прав и обязанностей подчиненным. С этой точки зрения даже распределение производственных заданий рабочим должен рассматриваться как передача им полномочий по выполнению определенных технологических операций.

Передача полномочий возможна при наличии взаимного доверия между менеджером и подчиненным. Это возможно только тогда, когда менеджер сам формирует свою команду.

Следовательно, эффективное управление, основанное на делегировании полномочий, неотделимо от подбора и расстановки кадров, постоянной работы с людьми. Поэтому важны способности менеджера найти работника, которому могут быть делегированы полномочия, умение формулировать конечную цель и промежуточные задачи, устанавливать критерии оценки и методы контроля деятельности исполнителя, формы мотивации.

В процессе делегирования необходимо учитывать психологию исполнителей. Успех делегирование существенно возрастает, если менеджер и сотрудник, которому делегированы полномочия, едины в понимании целей и задач управления организацией и связаны взаимным доверием.

Если исполнитель невысокого мнения о трудолюбие начальника, то, естественно, любое делегирование будет воспринято как еще одна попытка переложить свои функции на плечи подчиненных. Если же исполнитель убежден в том, что делегирование ему функций менеджера — признание компетентности и умения, то эффект делегирование возрастет.

Неумение и нежелание делегировать полномочия порождают среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенчество, стремление максимально ограничить свои функции, видеть в каждом непредсказуемом мелочи повод для обращения к начальству. Вредность такой установки несомненна.

Правильное делегирование всегда имеет две стороны. Первая заключается в том, чтобы знать, что и кому следует делегировать. Менеджер, приступая к разделению труда на своем участке, должен заранее четко определить обязанности для каждого исполнителя, их объем и последовательность.

Другую сторону делегирование составляет форма или способ поручение обязанностей. Важно, чтобы менеджер владел умением создавать заинтересованность подчиненных, то чтобы ему было доступно искусство использования власти и искусство достижения хороших результатов с помощью своих работников.

Делегированию полномочий предшествует большая подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она заключается в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды от этого.

Общий вывод заключается в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальном количестве сотрудников, которые находятся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принятые решения.

С точки зрения необходимости контроля, проблемы, которые делегируются, можно разделить на следующие виды:

а) проблемы, которые требуют текущего контроля за результатами их решения;

б) проблемы, которые требуют обычного контроля или самоконтроля, с периодическим информированием руководителя;

в) проблемы, которые требуют специального контроля в отношении отдельных моментов;

г) проблемы, которые требуют полного контроля и не допускают отклонений от установленных действий. В третьем случае полномочия делегируются выборочно, а в четвертом — вообще не делегируются.

Напомним, что делегирование в общем смысле — это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действия руководителя.

Одновременно с рабочим заданием для его выполнения должны также делегироваться необходимые компетенции и ответственность в специальной сфере (функциональная ответственность). Начальник сохраняет за собой ответственность за руководство (управленческая ответственность), которая не может быть делегирована.

Передача задания или деятельности может:

1) осуществляться на длительный срок (длительное или генеральное делегирования), руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задания;

2) ограничиваться разовыми поручениями (разовое делегирования), именно задача остается в функциональной сфере начальника.

Делегирование является ключевой деятельностью всякого управляющего, его прямой и косвенный эффекты очень значительные.

Преимущества делегирования:

1) делегирование помогает руководителю уменьшить свое нагрузки и освободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций);

2) дает возможность использовать профессиональные знания и опыт соответствующих сотрудников;

3) стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

4) часто положительно влияет на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

В действительности сотрудники реагируют на делегирование в основном положительно. Руководители, которые очень много делегируют, как правило, получают от своих подчиненных оценку «очень хорошо» или «хорошо».

Чего же тогда, несмотря на перечисленные преимущества, делегирование, как и раньше, редко используется в деловой практике? Причины неудовлетворительного делегирования в большинстве случаев кроются в личности руководителя. Это может быть недооценка делегирование как такового, или недостаточное владение техникой делегирования.

Успешное делегирование предоставляет:

по-первое: готовность делегировать (желание);

во-вторых: способность делегировать (возможность).

Если есть трудности с «желанием», то следует проанализировать те силы сопротивления, с которыми сотрудникам приходится иметь дело.

Если есть трудности с «возможностью», то нужно обратить внимание на основные правила делегирования.

Почему же делегирования является таким трудной задачей для руководителей? Это объясняется следующим:

1.Руководитель очень занят и просто не имеет достаточно времени.

2.Руководитель не верит в то, что его работники могут самостоятельно выполнить порученное им дело правильно и вовремя.

3. Руководитель не знает, как эффективно осуществить делегирования. Руководители, которые могут успешно управлять группой работников, где каждый несет персональную ответственность за один из аспектов работы всего коллектива, утверждают, что они готовы к тесному сотрудничеству, что часто приводит к получению высоких должностей, окладов и других преимуществ деловой жизни.

Делегирование все сильнее втягивает работников в жизни организации.

Когда руководитель возлагает на работников ответственность и предусматривает им полномочия для выполнения задач (не имеет значения, индивидуальных или групповых), они отвечают тем, что стремятся принять более активное участие в жизни организации и успеха в работе своего подразделения и всей организации.

Делегирование позволяет работникам развиваться. Если руководитель сам принимает все решения и выдвигает все идеи, то работники никогда не научатся проявлять инициативу и нести ответственность за доведение задач до успешного завершения.

Элементы делегирование полномочий

Взаимосвязанными и взаємовизначальними элементами делегирования является задачи, полномочия, ответственность.

Задача (обязанности). Они делегируются, главным чино, формально, всегда сверху вниз. Этот процесс можно представить так: перед делегированием все задачи сосредоточены на высшем уровне управления. Часть задач, что соответствует функциям управляющего данного уровня, он оставляет себе. Всю другую, причем гораздо большую по объему работу, он делегирует своим непосредственным подчиненным.

Последние повторяют этот процесс. Но объем работы, который остался и который поручается работникам низшего уровня, постепенно уменьшается. У руководителя низшего уровня остается столько работы, сколько могут выполнить непосредственно его подчиненные. С каждым делегированным задачей уменьшается объем работы, что делегируется. Однако для системы в целом сумма задач остается неизменной.

Полномочия. Они означают комплекс прав, которыми наделяется конкретный работник и закрепляются за определенной функцией, а тем самым и за работником, который выполняет эту функцию. Полномочия носят в основном формальный характер и делегируются сверху вниз, подобно задачей.

Общий объем полномочий в процессе делегирования не меняется (так же, как это имеет место с общим объемом задач). Он лишь распределяется между отдельными работниками.

Связь между полномочиями и задачами заключается в том, что вместе с задачами работник должен быть наделен соответствующими правами для его выполнения.

Делегирование полномочий в первую очередь необходимо потому, что исполнитель имеет потребность в известной свободы действий и стремится хотя бы отчасти действовать в соответствии с собственного профессионализма. Ограничение полномочий сковывает работника и нарушает плавный ход выполнения задания.

Соотношение между объемом полномочий и задачей необходимо во всех случаях определять правильно. Конечно, менеджеры делегируют полномочия лишь частично. Главную их часть они оставляют за собой, мотивируя такое решение возможностью также принимать участие в работе.

Надлежащее равновесие в этом отношении достигается на практике постепенно, в результате систематического уточнения полномочий. Сегодня общей тенденцией в руководстве эффективно функционирующих фирм является максимальная децентрализация полномочий. Они передаются вплоть до низовых уровней управления; управляющим низовых уровней предоставляется право самостоятельно принимать решения, которые могут отразиться на деятельности фирмы в целом.

Ответственность. Это — третий элемент, связанный с делегированием, ее сущность заключается в обязательствах, вытекающих с делегирование задач и полномочий. Эти обязательства возлагаются на высших управляющих — тех, кто поручает задачи и наделяет полномочиями.

В отличие от задач и полномочий, ответственность в принципе не подлежит делегированию. Ответственность возникает с процесса делегирования, но ее нельзя, подобно задачей и правам, передать другим лицам и таким путем избавиться от нее. Это значит, что менеджер отвечает за все полномочия, что ему данные, хотя некоторые из них он делегирует ниже.

Итак, он ответственен не только за свою работу, но и за работу всех подчиненных ему лиц. Отсюда следует, что ответственность возрастает в направлении снизу вверх, вплоть до высших уровней управления организацией. Следовательно, объем ответственности, в целом, в системе увеличивается.

Таким образом, важнейшим принципом делегирования является: «Нет и не должно быть обязанностей без соответствующих прав, а прав — без ответственности». Нарушение этого принципа неизбежно влечет за собой снижение эффективности управления персоналом.

Лишь некоторые менеджеры бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Большинство практикует делегирование с большим нежеланием или в недостаточной степени.

У руководителя может быть множество причин, которые он мог бы привести в свое оправдание, отвечая на вопрос, почему он не осуществляет делегирование задач. Эти причины не дают возможности эффективно управлять. Нельсон Б. и Экономи П. обнаружили девять мифов, которые объясняют сопротивление делегированию.

1. Руководитель не может доверять своим сотрудникам.

Если руководитель не доверяет своим работникам, то кому он вообще доверяет? Как правило, руководитель подбирает тех, кто имеет лучшие навыки, квалификацию и опыт работы. Он считает этих людей талантливыми и достойными доверия. Поэтому нужно, чтобы это доверие была без каких-либо дополнительных условий.

Члены коллектива готовы, хотят и могут отвечать за свое дело — руководителю требуется лишь предоставить им такую возможность. Безусловно, не каждый работник может справиться с любым заданием, что дает ему руководитель.

Если это произошло, необходимо выяснить, в чем причина. Может ему (или ей) нужно дополнительное обучение? Или дополнительное время? Или дополнительная практика? Может быть, что руководителю необходимо подыскать ему (или ей) другое задание, что соответствует его (или ее) опыта или склонностям? Для того чтобы работники ответственно относились к делу, руководители должны им доверять.

2. Если руководитель делегирует задачу, то он теряет контроль над ним и его результатам.

Если руководитель делегирует правильно, он не теряет контроль ни над задачей, ни над его результатам. То, над чем руководитель действительно теряет контроль, так это над способом его разрешения. Взгляните на карту мира.

Сколькими способами можно из Сан-Франциско попасть в Париж? Одним? Многими? Некоторые пути быстрее, чем другие. Некоторые более живописные, а другие требуют существенных затрат. Делает ли их такое различие ошибочным по своей сути? Нет.

В бизнесе есть бесчисленное количество способов решения каждой задачи. Даже для задач, которые регламентированы по четко определенными шагами, — руководителям следует всегда оставлять возможность для поиска новых способов лучшего выполнения процесса.

Работа руководителя заключается в том, чтобы объяснить работнику, каких результатов от него ожидают, а затем дать ему возможность самому решать, как это можно сделать. Конечно, руководителю предстоит осуществлять функции наставника и советчика, но ему предстоит избавиться от контроля — как, и вместо этого сосредоточиться на контроле — что и когда.

3. Руководитель единственный, кто знает ответы на вопросы .

Руководитель не единственный, кто знает правильные ответы на все вопросы. Есть определенная определенная группа людей, которая ежедневно сталкивается с различными ситуациями. Они разговаривают с заказчиками, поставщиками и друг с другом каждый день. Это Ваши работники.

Они — сокровищница опыта и знаний о деловые контакты и внутреннюю ежедневную работу в организации. Они часто ближе к клиентам и проблем компании, чем руководитель. Игнорировать их предложения и советы не только неуважительно, но также глупо и недальновидно. Не игнорируйте это достояние.

4. Руководитель сам может выполнить работу быстрее.

Руководитель может думать, что способен завершить задачу быстрее, выполнить его самому, а не поручая другим, — это не более чем иллюзия.

Так, поручения и разъяснения задание одному из работников может брать немного больше времени, когда впервые пробовать делегировать это задание, но когда руководитель хорошо освоил процесс делегирования, второй и последующий раза займут существенно меньше времени. И не только потому, что выполнение задачи реально займет больше времени, но и потому, что Вы лишаете ваших работников подходящего случая проявить свое умение и мастерство.

Безусловно, обучение одного из работников выполнению задания займет некоторое время. Но если руководитель выполняет задачи самостоятельно, он будет выполнять вечно.

Когда он научит кого еще выполнению этой задачи, а затем положит на него (или нее) ответственность за его выполнение, у него появится возможность никогда его не выполнять в дальнейшем. Более того, Ваш работник может в конце концов научиться выполнять его быстрее, чем это удавалось Вам.

5. Делегирование снижает авторитет руководителя.

На самом деле делегирование вызывает обратный эффект именно — оно укрепляет авторитет руководителя. Руководитель — это всего лишь один человек и способна выполнять только то, что под силу одному человеку.

В то же время, представьте, что 10, 20 или 100 человек в Вашем коллективе работают вместе с Вами над общей задачей, которая была поставлена. Руководитель, как и раньше, ставит задачи и следит за ходом его выполнения, но каждый работник выбирает собственный путь решения.

Уменьшится ли авторитет руководителя, если он делегирует работнику задачи и передает ему полномочия на его выполнение? Конечно, нет. Авторитет руководителя ничуть не уменьшится независимо от того, как много полномочий он передает работникам. Такое странное свойство ответственности. Чем больше полномочий руководитель передает работникам, тем больше выиграет весь подразделение.

Доверяя работникам, руководитель выигрывает в производительности труда и эффективности рабочей силы (работники, которые действительно наделены полномочиями, меняют свое отношение к работе и начинают работать как единая команда спортивных игроков) и способен сосредоточиться на тех проблемах, которые требуют большего внимания.

6. Труд сотрудников будет оплачиваться высоко, а руководителя — нет.

Избавиться от подобного заблуждения на пути превращения руководителя с исполнителя в руководителя исполнителями очень трудно. Когда Вы становитесь руководителем, центр Вашего внимания перемещается из Ваших собственных результатов в выполнении отдельных заданий на результаты в достижении общих целей организации и целей текущего проекта с помощью усилий, прилагаемых другими. Хотя руководитель может быть лучшим в мире оператором подготовки данных, в подобной ситуации этот талант больше ничего не значит. Теперь от руководителя ожидают, что он будет возглавлять и развивать группу из лучших в мире операторов подготовки данных. А для этого требуется совсем другие умения и навыки, и Ваш успех будет косвенным результатом усилий других, а также имеющейся поддержки с Вашей стороны.

Мудрые руководители знают, что когда их работники замечательные, великолепные они и сами. Чем больше руководитель делегирует, тем более предоставляет работникам удобных случаев проявить себя. Дайте работникам возможность выполнить важное дело и выполнить ее хорошо. Публично поощряйте Ваших работников к успехов, делайте это чаще, и они всегда будут рады хорошо выполнять каждое из Ваших поручений. Не забывайте руководителя оценивать по результатам работы всего коллектива, а не за тем, что он лично способен выполнить.

7. Делегирование снижает гибкость руководителя.

Чем большему числу людей руководитель делегировал задача, тем больше гибкости он может обнаружить. Поскольку Ваши сотрудники позаботятся о решении задач, которые необходимы для поддержания ежедневного трудового процесса, Вы будете свободны и сможете посвятить себя всевозможным неожиданным проблемам.

8. Ваши работники слишком заняты.

Что конкретно делают работники, если в них совсем нет времени, чтобы научиться чему-нибудь новому, — почему-нибудь, что сможет облегчить их работу и в то же время сможет резко повысить результаты работы коллектива?

Они хотят испытать себя, преодолевая все новые трудности, добиваясь успеха в своем деле.

Но как они смогут это сделать, если руководитель не поручает им новых задач? Слишком много руководителей потеряли прекрасных работников, оказались неспособными пойти им навстречу в их желании совершенствоваться и расти. И слишком много работников превратились в бездумных бездельников, потому что их руководители отказались поддержать их творчество и естественное стремление к знаниям.

9. Ваши работники не могут понять всю ситуацию.

Как могут работники увидеть картину в целом, если руководитель не поделился с ними своими желаниями? Работники, как правило, специалисты в своей профессии и имеют достаточный опыт. Это, естественно, ограничивает их кругозор, поскольку они заняты выполнением своих постоянных обязанностей. Именно Ваша работа связана с созданием у работников правильного представления о том, куда Вы идете.

Но многие руководители скрывают важную информацию от своих работников — информацию, которая могла бы значительно повысить эффективность их работы — в надежде на то, что, делая так, они смогут лучше их контролировать. Скрывая от своих работников информацию, руководители наносят вред деятельности организации в целом и каждому работнику персонально.

10. Руководители должны доверять своим сотрудникам. Если принять во внимание все эти мифы, то делегирование может стать действием, что вызывает страх, особенно поначалу.

Но, как и во всем другом, чем чаще руководитель будет делегировать, тем меньше будет бояться. В процессе делегирования руководитель доверяет другому человеку. Если этот человек не справится, то руководитель, безусловно, за это в ответе — независимо от того, кому он передал задачи. Когда руководитель делегирует задачу, он не снимает с себя ответственность за его успешное выполнение.

В подчиненных также возникает сопротивление делегированию, через недостатка знаний и умений, боязнь критики. Это ведет к неуверенности в своих силах. Сопротивление делегированию выражается также в страхе перед ответственностью (что может проявиться в таких суждениях: «Я и так завален ненужной работой!»).

Если руководитель чувствует, что его подчиненные проявляют сопротивление делегированию задач, то необходимо поговорить с ними об этом откровенно, обсудить с ними эти проблемы, суметь найти причины и прийти к общим решениям (например, разработать меры по стимулированию, заручиться поддержкой начальника и т.п.).

Сначала делегирование заданий работникам похоже на первые прыжки со страховочным канатом: Вы прыгаете вниз головой с маленькой платформы в десятках метров над землей, надеясь при этом, что канат, привязанный к ногам, удержит Вас, не лопнет.

Мысль о получения нового задания может взволновать их, что потребует от Вас дополнительной поддержки, вплоть до того времени, когда ваши сотрудники вполне освоятся с их новой ролью.

Основные правила (техника) делегирование

Для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

1) подобрать наиболее соответствующих сотрудников;

2) распределить сферы ответственности;

3) координировать и консультировать подчиненных;

4) осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

5) давать оценку своим сотрудникам (не только хвалить, но и объективно критиковать);

6) пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Для подчиненных с делегирования также вытекают специфические обязанности:

1) самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения на свою ответственность;

2) своевременно информировать руководителя;

3) информировать руководителя о все необычные случаи;

4) координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

5) повышать квалификацию для того, чтобы соответствовать требованиям.

Для менеджера проблема делегирования, бесспорно, не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудников чрезмерных требований. Чем выше место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую.

Что же подлежит делегированию?

Теоретически можно делегировать своим работникам все, что угодно. Конечно, если руководитель делегирует все свои обязанности, то зачем ему платится зарплата? Очевидно, что есть задачи, которые лучше делегировать работникам, но есть обязанности, которые руководители должны оставить себе.

Приступая к делегирования, необходимо начинать из задач, что существенно не влияют на деятельность фирмы, если они не будут выполнены в срок или не уложатся в бюджет. Когда работники будут иметь уверенность и опыт, необходимо делегировать им задачи более высокого уровня.

Необходимо оценивать уровень квалификации работников и давать задания, которые соответствуют или несколько превышают этот уровень. Необходимо установить график выполнения и контролировать результаты работы.

Определены задачи просто требуют делегирования. Как руководитель, Вы должны использовать каждую возможность, которая требует, чтобы следующие виды работ были делегированы Вашим подчиненным.

Мелкие дела

Для руководителя нет большей опасности затраты времени напрасно, чем попытка вникнуть во все детали, например, повторная проверка документов и чертежей, проведение дней в поисках ошибки в программном модуле или личный контроль табеля рабочего времени сотрудников и т.д.

Руководитель обязан организовать работу всего коллектива, которая направлена к общей цели, а не только выполнять личные задачи. Оставьте мелочь Вашим работникам. Сосредоточьте свои усилия на важнейших задачах, которые позволяют наиболее эффективно организовывать труд Ваших работников.

Сбор информации

Поиск информации о конкурентах, часы, проведенные за просмотром номеров журнала Fortune, или посещение справочного отдела местной библиотеки в течение недели — все это, в конце концов, нельзя считать эффективным использование Вашего времени как руководителя. Несмотря на этот факт, большинство руководителей попадают в эту ловушку.

Дело не только в том, что чтение газет, отчетов, книг, журналов и тому подобного неплохое развлечение, но и в том, что помогает отложить самые трудные задачи управления на потом. Руководителю платят за умение увидеть общую картину — сбор разнообразных исходных данных и их осмысления. Но руководитель может сделать это и более эффективным способом — пусть кто другой соберет нужную Вам информацию, что освободит Вас и даст возможность использовать время для анализа и разработки решения проблемы.

Постоянные поручения

Лучший способ выполнения рутинной работы — поручить ее Вашим работникам.

Много задач появляются в Вашей организации снова и снова, например, подготовка черновики еженедельного отчета выпуска продукции, сравнительный анализ отчета расходов средств за две недели с утвержденным бюджетом, просмотр счета на оплату за телефонные разговоры за прошлый месяц. Время руководителя несравненно дороже, чтобы тратить его на такие рутинные задачи, что руководитель освоил уже много лет назад.

Если у руководителя появилось подобное постоянное поручение, прежде всего следует внимательно присмотреться к его особенностям.

Как часто оно повторяется? Может ли руководитель определить, сколько времени следует выделить работнику для его успешного выполнения? Что нужно сделать, чтобы научить работников выполнять это задание? Ответив на эти вопросы, следует подготовить график и поручить задание Вашему работнику.

Замещение

Часто бывает так, что руководителю необходимо быть одновременно в нескольких местах. Ежедневно Вашим сотрудникам предоставляется возможность выступить в роли руководителя.

Доклады, приглашения на конференции, визиты клиентов и совещания — это всего лишь несколько подобных примеров. Некоторые меры руководителю вероятно стоит посещать лично. Однако во многих случаях от того, посетит ли руководитель мероприятие лично, или пошлет кого-нибудь вместо себя, ровно ничего не изменится.

Будущие обязанности

Как руководитель, Вы должны всегда искать возможности для подготовки персонала к ответственности за их будущую работу.

Например, одним из Ваших основных обязанностей может быть разработка годового бюджета для Вашего отдела. Предоставив одному или нескольким Вашим сотрудникам возможность помогать Вам, например, в сборе основных данных о рынке или о проведены исследования, — Вы даете понять сотрудникам, что это за процедура подготовки сводного бюджета.

Возможности для обучения Вашего персонала следует искать внутри Вашего собственного бизнеса. Как установлено, 90% всех приобретенных навыков получены в процессе работы. И дело не только в том, что такое обучение бесплатное, но и в том, что, поручая Вашему работнику все более сложные задачи, Вы укрепляете его веру в свои возможности и помогаете ему расти в организации.

Чего нельзя делегировать?

Некоторые задачи — это часть неотъемлемой работы руководителя. Делегируя приведенные ниже функции, руководитель не в состоянии будет выполнять свои основные обязанности.

Долгосрочное планирование и цель

Руководитель занимает в организации особое положение. Оно дает ему уникальную возможность видеть перспективу развития организации. Поэтому один из основных обязанностей руководства — предвидение.

Хотя работники любых уровней могут предоставить руководителю помощь, подготовив исходные данные и предложения. Это поможет руководителю определить перспективу, но разработать долгосрочные планы развития организации и ее цель руководитель должен сам. Организация функционирует намного эффективнее, если в ней все идут вместе и в одном направлении.

Оценка деятельности, дисциплина и взыскания

На современном рабочем месте взаимопонимания между руководителем и работником достигается не часто. Большинство руководителей, вероятно, не идут дальше быстрого «Доброе утро» и «Добрый вечер» в суете типичного рабочего дня. Если каждый работник будет иметь жесткий график работы, руководитель может дойти до того, что за весь день даже не перекинется парой слов хотя бы с одним из работников. Однако в некоторых случаях руководитель, несомненно, обязан отложить вопрос времени в сторону ради работников.

Если речь идет о дисциплине или наложение взысканий, то решать это принадлежит только руководителю. Руководитель ставит перед работниками задачи, устанавливает нормативы, с помощью которых будет оценивать их достижения. Не случайно только руководитель решает, достиг ли работник тех показателей, что он для него установил. Руководитель не должен делегировать подобные задачи — от этого проиграют все.

Политически закрашены ситуации

Некоторые ситуации слишком политически закрашены, чтобы поручать подобные дела работникам. Например, пусть подошла Ваша очередь проконтролировать расходы на командировки в Вашей организации. Результаты проверки показали, что представители высшего руководства организации сделали немного личных поездок за счет организации. Или Вы решитесь поручить доклад на данную взрывоопасную тему рабочему?

Дело не только в том, что подобные ситуации требуют всеобщего внимания и изучения, но и в том, что несправедливо подставлять в этой потенциально взрывоопасной ситуации работника. Быть руководителем не всегда просто, но на то Вы и руководитель, чтобы брать на себя ответственность за тяжелые решения и политические моменты, которые сопровождают Вашу работу.

Личные поручения

Время от времени Ваш начальник дает Вам конкретные поручения. У него могут быть очень веские причины так поступать.

Возможно Вы обладаете уникальными навыками, чтобы выполнить задание аккуратно и в срок. Что бы там не было, если задание поручено Вам (и только Вы должны его выполнять), то не следует делегировать его Вашему персоналу. Вы можете подключить Ваш персонал к сбору исходных данных, но Вы должны завершить выполнение задания только собственными силами.

Конфиденциальные обстоятельства

Как руководитель, Вы, вероятно, имеете доступ к информации, закрытой для Вашего персонала. Размеры окладов, заработная плата, данные о частную собственность и личное налогообложения — примеры информации подобного типа. Предоставление подобной информации не тем, кому принадлежит может иметь весьма разрушительные последствия для организации.

Например, информация о заработной плате должна храниться в секрете. Если Ваши конкуренты получат в свои руки некоторые секретные технологии, на разработку которых Ваша организация потратила много времени и денег, это может нанести большой вред Вашей организации. Несмотря на то, что Ваш персонал может интересоваться подобными вопросами, Вам следует оставлять задачи, связанные с информацией такого рода, себе.

С сайта: https://banauka.ru/1426.html

Делегирование полномочий в менеджменте — плюсы и минусы

Эффективная работа компании – заслуга всего рабочего коллектива. Если в такой организации каждый сотрудник справляется с поставленными задачами, и при этом может взять на себя работу вышестоящего руководителя, успех очевиден. Попробуем выяснить, какие существуют принципы делегирования полномочий и что такое делегирование в тайм-менеджменте.

Что такое делегирование полномочий?

Не каждому руководителю известно, что такое делегирование. Под делегированием полномочий принято понимать процесс передачи части функций управляющего другим руководителям или сотрудникам с целью выполнения определенных поставленных задач организации.

Применяется как для улучшения, так и оптимизации рабочей силы руководителя. Принято выделять противоположные концепции процесса, при помощи которого могут передаваться полномочия. Это классическая концепция, а также концепция принятия полномочий.

Психология делегирования полномочий

На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:

  1. Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
  2. При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
  3. У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.

Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:

  1. Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
  2. Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
  3. Делегирование ответственности без полномочий.

Чем делегирование отличается от постановки задач?

Нередко управленцы такие понятия как делегирование и постановка задач принимают за одно то же, хотя в действительности эти две функции отличаются друг от друга.

Так, сущность делегирования заключается в процессе передачи определенной части работы от руководителя к подчиненным. Что же касается постановки задач, то здесь идет речь о необходимых работах, которые относятся к должностным обязанностям сотрудника.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту.

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

  1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
  2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
  3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
  4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
  5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
  6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

  1. При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
  2. Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами. Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
  3. Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
  4. Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Делегирование полномочий в менеджменте

Свои цели преследует делегирование полномочий в работе менеджера:

  1. Освобождение времени делегирующего с целью решения задач, в которых его сложнее, либо и вовсе нельзя заменить.
  2. Повысить мотивацию тем, кому делегированы полномочия.
  3. Повысить доверие в рабочем коллективе.
  4. Проверить подчиненных на исполнительность.

В теориях демократического управления под делегированием понимают, что у каждого человека есть полномочия по праву рождения, либо в соответствии с гражданскими правами. Данные полномочия граждане могут делегировать в процессе выборов с целью выполнения конкретных задач, которые требуют специализации и компетентности, в том числе и навыков управления.

Цели делегирования

Различаю такие цели делегирования полномочий:

  1. Повысить работоспособность подчиненных.
  2. Уменьшить загрузку управляющих, освободить их от текучки и создать самые приемлемые условия для решения как стратегических, так и перспективных управленческих задач. В данном случае делегировать – это бороться с текучкой.
  3. Обучить перспективных сотрудников и в будущем сформировать кадровый резерв.
  4. Увеличить вовлеченность и заинтересованность работников. Делегирование может восприниматься как особое доверие и при этом быть средством морального поощрения.

Правила делегирования полномочий

Существуют такие правила делегирования:

  1. Собственные полномочия необходимо передавать только для пользы дела, а не для престижа.
  2. Делегирование полномочий необходимо использовать в качестве инструмента усиления в сотрудниках уверенности в собственных силах.
  3. Делегатам необходима поддержка управляющего. К этому нужно быть готовым.
  4. Важно учитывать вероятность принятия ошибочных и не самых точных решений. При этом есть задачи, решение которых должно быть безупречным. Такие задания не нужно перепоручать подчиненному.
  5. Полномочия и функции нужно передавать непосредственно тому, кто будет выполнять задание.
  6. Критику следует высказывать осторожно. Необходимо разобраться в ситуации и потребовать объяснений по какой причине произошла та или иная ошибка.
  7. Ответственность за все решения управляющий должен взять на себя.

Виды делегирования

Такой процесс как делегирование в управлении делят на два основных вида:

  1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это такой процесс передачи сотрудники задач, ответственность за которые при этом остается на руководителе. Так, подчиненный выполняет поставленную задачу, отчитывается перед управляющим, а тот отчитывается перед своим руководителем
  2. Делегирование полномочий и ответственности – процесс передачи подчиненному не только заданий, а и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством.

Обратное делегирование

Иногда проблемы делегирования полномочий заставляют призадуматься управляющего над необходимостью передавать работу подчиненным. Особенно, когда руководитель сталкивается с обратным делегированием. Под обратным делегированием понимают такую ситуацию, когда сотрудники возвращают порученную управляющим задачу. Среди причин такого процесса:

  1. Подчиненные не хотят рисковать.
  2. Неуверенность подчиненного в собственных силах.
  3. У подчиненного нет нужной информации и возможностей, чтобы успешно справиться с поставленными задачами.
  4. Управляющий не умеет отказывать в ответ на просьбы помочь.

Книги по делегированию полномочий

Не сделать досадные ошибки в процессе передачи работы от управляющего к подчиненному помогут книги по делегированию:

  1. «Одноминутный менеджер и Обезьяны» Кеннет Бланшар. Книга рассказывает про суетливого менеджера, которому никак не удавалось справиться со своей работой. Только когда мужчина научился управлять обезьянами, то понял где допускал ошибки в работе.
  2. «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах» Сергей Потапов. Известный бизнес-тренер в своей книге рассказывает про практические приемы в не таком простом процессе делегирования.
  3. «Делегирование полномочий» Ричард Люк. Книга расскажет почему каждому руководителю важно делегировать свои полномочия, из каких этапов состоит сам процесс и как решить основные проблемы.

С сайта: https://womanadvice.ru/delegirovanie-polnomochiy-v-menedzhmente-plyusy-i-minusy

Факторы эффективности менеджмента

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия.

Содержание функции организации составляет:

1. делегирование полномочий;

2. организация отношений, упорядочение работ;

3. деление организации на подразделения.

Делегирование — это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение.

Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий.

Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Цели делегирования:

  • Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. 
  • Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.    
  • Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.

Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий происходит в три этапа:

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

  • Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;
  • Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;
  • Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. 

Факторы эффективности менеджмента

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки.

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации.

Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями.

Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

Основные показатели эффективности:

1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию.

2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление.

3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.

4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.

5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

С сайта: http://www.30n.ru/1/9.html

Делегирование

Чего нам сегодня не хватает больше всего? Это несложно понять, если прислушаться к тому, что постоянно, по несколько раз на дню, говорим мы сами, наши близкие, друзья, знакомые и коллеги. Нет времени!» – слышно со всех сторон. И даже если, поразмыслив, многие из нас прагматично решат, что больше всего им на данный момент не хватает денег, от этого ответ, по сути, не изменится.

Ведь время – деньги, и эта связка понятий уже давно вошла в наш обиход. Страдая от цейтнота, мы все раздражаемся или грустим, если наше время оказывается упущено, потеряно или потрачено впустую. Как, если бы мы потеряли или пустили на ветер наш личный капитал. К сожалению, и на деле оказывается так, что упущенное время – это наши упущенные деньги и возможности.
Так что же происходит? В некотором смысле, время – это наша определенная «валюта», которой по большому счету мы располагаем и которую мы вправе потратить на то, что нас радует, делает счастливыми и богатыми.

Взять паузу, осмыслить происходящее с нашими текущими делами в бизнесе, научиться чему-то новому и полезному – порой для этого нам нужно больше усилий, чем мы затрачиваем на то, чтобы сорваться с места и бежать, не имея четкого ориентира перед собой, но выдерживая заданную скорость. Возможно, что для многих формула скорости – это количество действий, которые происходят в единицу времени, а уж эффективные они или нет – это вопрос второстепенный.

Для того чтобы кардинально решить проблему с нехваткой времени, Вам необходимо научиться делегировать полномочия. При правильном делегировании Вы получите ощутимую  и длительную разгрузку, которая даст возможность заниматься планированием, анализом текущей деятельности магазинов, необходимым обучением сотрудников и собственным развитием. Данное положение дел позволит Вам постоянно иметь представление о текущем состоянии бизнеса, т.

Чем больше Вы делегируете, тем больше вы получаете. Это закон любого управленца. Не умеешь делегировать – не умеешь эффективно управлять.

Но сначала следует четко определить разницу между постановкой задач и делегированием. Поручить – это значит возложить на подчиненного ответственность за принятие решений, которые Вы приняли самостоятельно. Делегирование – это нечто большее, чем передача программируемых обязанностей.

При делегировании подчиненному передается задача или деятельность из сферы руководителя, та, которую руководитель может выполнять сам, но может и делегировать. Делегируя, руководитель занимается только контролем выполнения задачи, т. Руководитель получает деньги не за то, что он делает работу, а за то, что распределяет эту работу среди подчиненных.

Делегирование полномочий представляет собой систематизированный подход руководства. Систематизированный подход отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:

  • Сотруднику вместо отдельных заданий передается более полный комплекс задач и соответствующая мера ответственности за их выполнение.
  • Сотрудник участвует в обсуждении задач и постановки целей, т.е. изначально, с момента планирования, он уже в проекте.
  • Сотрудник несет ответственность за свои действия и обладает соответствующим правом принятия решений. Вы делегируете не только поручение, но и право принятия решения по мере развития этого поручения.

Что получает при делегировании подчиненный?

Он становится более заинтересованным, мотивированным и чувствует свою ответственность за результат. Сотрудник имеет возможность оценивать и мобилизовать свои личные ресурсы и управлять теми ресурсами, которые были выделены для выполнения данного поручения.

Это очень важно для развития подчиненных. Делегируя какое-либо поручение, Вы растите себе кадровый резерв, т.

Причина нежелания делегирования кроется в ряде заблуждений: 

  • «Я могу это сделать лучше всех». Возможно, это и так. Но, «лучше» – не значит хорошо, лучше – не значит удовлетворительно. Есть необходимый и достаточный уровень. Да, Вы лучше всех сможете это сделать. Но задача требует достаточного уровня, и ее может сделать ваш подчиненный. Потому что Вы получаете большую зарплату и квалификационный уровень у вас выше, чем у подчиненного. Эффективнее поручить данное задание человеку, чей рабочий день стоит меньше. Это прибыльнее.
  • Существует отсутствие способностей руководить. Да, это тоже частая болезнь российских менеджеров. Человек – хороший специалист, но не стал хорошим руководителем и ему тяжело поручать кому-либо что-то сделать. Он все делает сам. Это в корне неправильно. Боязнь риска, боязнь что-либо поручить подчиненным, боязнь того, что они «завалят дело». 

Научите подчиненных делать так, чтобы свести риск до минимума и смело делегируйте. Там, где возможно, надо делегировать.

  • Желание создать полную иллюзию о Вашей незаменимости: «Это могу сделать только я, потому что я один это умею. Никто из моих подчиненных не сможет это сделать». Незаменимо только первое лицо компании. Все остальные могут это сделать. Могут и должны. В этом мы отстаем от Европы. В большинстве европейских компаниях созданы целые программы по воспитанию в менеджерах руководителей. Если мы хотим быть на уровне европейских компаний, мы должны этому научиться. Не только должны. Можем! 

Мы убедились в том, что делегировать необходимо и выгодно.

Теперь необходимо понять: Что делегировать и  Как делегировать?

1. Необходимо делегировать всю рутинную работу, все, что повторяется чаще, чем 2 раза. Не нужно заниматься одним и тем же. Всю механическую, рутинную работу надо делегировать. 2. Специализированную деятельность – доверять специалистам.

Не пытайтесь все «уметь» сами. 3. Подготовительную работу, когда нужно что-то просчитать, подготовить, собрать данные – делегируйте. Вам нужно собрать статистику продаж, пусть ваши подчиненные потрудятся и подготовят ее. Вы можете перепроверить, но данные пусть собирают они. 4. Все задачи из вашей сферы деятельности, которые могут мотивировать сотрудника, развить в них креативность, инициативу – делегируйте.

Но есть вещи, которые делегировать ни в коем случае нельзя.

  • Нельзя делегировать такие функции, как постановка целей или плана стратегического развития компании/магазина, окончательный контроль результатов.
  • Нельзя делегировать дела особой важности. То, что очень важно, а критерием важности здесь будет являться необходимость последующей корректировки Вашей деятельности или компании. Это нельзя делегировать.
  • Нельзя делегировать задачи повышенной степени риска. Если нет возможности контроля, то значит, вы должны это делать сами, тем более что ответственность ляжет только на вас, а не на подчиненных.
  • Необычные, исключительные, эксклюзивные дела, то, что происходит 1 раз. Такие дела тоже лучше делать самому. Это делегировать нельзя.
  • Актуальные, срочные дела, которые не оставляют времени на промежуточный, а тем более, на окончательный контроль, тоже необходимо делать самому.
  • И наконец, личные дела. Часто мы забываем про это. Вот что-что, а делегирование личных дел подчиненному – очень частое явление в Российских компаниях. Хотя делать этого никак нельзя. Если вы попросили продавца съездить к вам домой за ключами от личной машины, сотрудник будет считать вас своим должником и пустит о вас слухи. Чтобы этого избежать, личные дела никак не должны соотноситься со служебными делами. То, что связано со служебными делами – да, нужно делегировать. То, что связано с личными делами – делегировать нельзя. 

Как делегировать?

Для этого необходимо учесть целый ряд факторов.

Время

  • Делегируйте заблаговременно. Как только вы приняли решение о том, что это дело будет делегировано, тут же ставьте подчиненного в известность: «Ты получаешь эту часть проекта, это теперь твое новое задание. Ты должен этим заниматься». Обязательно уточняйте, идет ли речь о разовом поручении или о постоянном действии. Если вы решили делегировать подчиненному контакты с компаний «А», то обязательно предупредите: «И в дальнейшем ты также будешь взаимодействовать с ней».
  • Установите удобные для Вас  промежутки времени, через которые вы будете осуществляться контроль. Подчиненный должен знать заранее, когда и что вы будете контролировать.
  • Обязательно контролируйте конечный результат, после которого должны быть и здоровая критика и, естественно, похвала.

Задача

  • Делегируйте задачу по возможности целиком, а не «кусками». Это очень важно для подчиненного, ему будет проще видеть весь процесс от начала до конца.
  • Объясните смысл и цель новой задачи. Когда человеку ясна цель, ему проще выполнить задание.
  • Удостоверьтесь, что поручение понято правильно. Крупные и важные дела делегируйте приказным путем, лучше в письменном виде и под роспись. Тогда у подчиненного не будет заднего хода: «А это мне не поручали, а я не знал, что и это я тоже должен делать и т.д.» В письменном виде и под роспись.
  • Требуйте от сотрудника отчет о проделанной работе.

Возможности подчиненного

  • Учитывайте особенности и возможности своих подчиненных. Старайтесь делегировать по максимуму его возможностей плюс еще 10%.
  • Удостоверьтесь, что сотрудник может и хочет взяться за это дело, только в этом случае ему можно делегировать.
  • Остерегайтесь поручать одну и ту же работу двум или трем сотрудникам сразу. Они будут перекрещиваться, надеяться друг на друга, а в итоге, работу не сделает никто. Как в случае с гранатой: сняв с нее кольцо, нельзя гранту держать вдвоем. В результате, надеясь друг на друга, погибают оба.
  • Однородные задачи лучше поручать одному человеку. Он уже освоил методику и умеет их решать, поэтому новую однородную задачу ему будет выполнять проще. Кроме того, позволяйте сотруднику представлять порученную ему работу в высших инстанциях. Это мотивирует, повышает статус и придает значимость поручению и самому сотруднику.
  • Несколько слов о позиции руководителя:
  • Обеспечьте сотруднику доступ к необходимой информации или ресурсам. Тогда ваше поручение будет выполнено.
  • Избегайте без веских причин вмешиваться в рабочий процесс. Контрольные точки запланированы, вот их и контролируйте. В сам процесс лучше не вмешиваться. Когда у человека стоят над душой и смотрят, как он выполняет работу, то ему ее делать очень сложно. Дайте возможность вашим подчиненным проявить инициативу.
  • Уверенности подчинённому придает еще и то, что при возникновении любых трудностей, любых проблем он может к вам обратиться за советом. Дайте ему такую установку: «Это твое поручение, я тебе его делегирую, выполняй его. Но если будут сложности, сразу обращайся». Это дает подчиненному дополнительную уверенность в себе и приближает его к конечной цели.
  • И, наконец, конструктивно хвалите и критикуйте. Не личность, а заслуги: «Это ты сделал хорошо, здесь ты тоже молодец, а вот это можно было бы сделать иначе». Но критика должна быть конструктивной.

Если все это соблюдено, то вы делегируете правильно, эффективно и прибыльно.

P.S. Предлагаю вам, не откладывая в долгий ящик, составить список необходимых дел, которые вам решить (перед праздниками это особенно актуально). Определите, какие дела вы выполните сами, а какие делегируете.

С сайта: https://www.art-rb.ru/vestnik/article_post/delegirovanie

Как делегировать полномочия и не навредить бизнесу?

Как делегировать полномочия в бизнесе?

Интересный вопрос, но сами руководители признаются, что делегирование – это крайне важная и полезная штука при организации труда. А вот когда им предлагают применить теорию на практике, они только пожимают плечами и говорят, что этот метод уже устарел, либо не применим в данных условиях труда.

Почему они не хотят этим пользоваться?

Главный аргумент начальника: «мои подчиненные не достаточно компетентны». Да ладно вам! Не рассказывайте! Если так относится к делегированию и дальше, любой руководитель окажется завален горой заданий, что и спину разогнуть не сможет.

Его дело просто не получит стратегического развития, он будет пропускать выгодные сделки, а у менеджера из-за нежелания делиться полномочиями может просто исчезнуть личное время, испортятся отношения в семье и здоровье.

Делегирование – да что это вообще?

Заинтересовались? Тогда мы вам расскажем! Это одна из методик ведения бизнеса, где сотрудникам предоставляют определенные полномочия и возможность принимать решения в рамках этих полномочий.

Делегирование подразумевает, что управляющей отдает часть своих полномочий подчиненным, то есть он уже не руководитель – единоличник и не принимает все решения самостоятельно.

Внедряя у себя делегирование, важно понять одну простую истину – проблемы лучше всего решают люди, которые непосредственно с ними работают, а не вышестоящее начальство. Согласитесь, что чем выше вы стоите по рангу, тем меньше знаете о мелких делах работников.

Что нам даст делегирование? Давайте посмотрим!

У делегирования полномочий, конечно же, есть свои плюсы. Первое преимущество: у сотрудников компании больше свободы действий при решении проблем. В хорошей компании всегда поощряется любая возможность самообучаться и развиться, стать самостоятельнее.

Ну вам же должно быть известно, что если персонал самостоятельно обучается, он и работает эффективнее. Если в компании развито делегирование, значит она настроена именно на результат, а не просто на выполнение заказов и подчинение правилам. Делегирование даст вашему делу устойчивость, возможность моментально реагировать на любые внешние изменения. Делегированная структура считается самой гибкой и устойчивой.

Что нам дает делегирование. Перечисляем:

а) руководитель освобождается от оперативного управления бизнесом;

б) мотивация сотрудников повышена в разы;

в) компания быстро реагирует на любые перемены, даже самые незначительные;

г) если поменять структуру компании в таком ракурсе, можно снять с подчинённых контролирующие механизмы.

Неплохо, правда? Что же мешает?

Любой менеджер, внедряющий такой способ, боится потерять управление над организацией. Но поймите, что при делегировании вы не теряете контроль, а просто отдаете его другим людям. Если хотите успешно поделиться управлением, нужно научиться доверять друг другу и развиваться, учиться. Вот и все!

Забудьте вы уже о стереотипах!

Вы выучили все о делегировании, но дойдя до внедрения не можете уже расстаться со своими стереотипами. Да почему же?

Список типичных ошибок

Менеджеры и управляющие отказывают от внедрения делегирования по одинаковым причинам. А что, если причины – это лишь заблуждения, стереотипы, которые нужно сломать. Давайте проверим. Вот несколько наиболее частых из них:

– Начальник не хочет дополнительно нагружать подчиненных.

Заблуждение! Подчиненные так и ждут, чтобы вы дали им дополнительную нагрузку, чтобы немного сменить вид деятельности и избавиться от рутины!

– У сотрудников не хватает компетенции

Это просто нежелание учить собственный персонал, чтобы затем не увидеть в их лице конкурентов.

– Сотрудники не хотят выходить за рамки и брать на себя ответственность

Это просто указывает на авторитарность руководителя. А подчиненные просто не видят этих рамок и не знают своих полномочий в большинстве случаев.

– Мне не на кого положиться. У нас и так мало людей.

Это лишь значит, что для выполнения объемов работы не хватает кадров. Вам срочно нужна реорганизация всех процессов.

– Все объяснять им – это долго! Лучше сам сделаю.

Менеджер просто не желает обучать свой персонал.

– Для большей уверенности в результатах я лучше сделаю все сам.

Начальник просто не уверен в своих подчиненных, либо боится потерять свой авторитет и власть. Но с ними можно потерять семью и здоровье.

Не бойтесь делегировать полномочия!

Надеемся, что наша статья убедила вас в серьезности и важности делегирования. Не ставьте перед собой рамок, избавляйтесь от стереотипов. Иными словами: развивайтесь!

С сайта: http://www.srgmarketing.com/kak-delegirovat-polnomochiya-i-ne-navredit-biznesu/

Оставить комментарий